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Arbeitskräfte
- Human Ressources
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Wirtschaft
- Human Resources Alter und Arbeit |
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Wirtschaft
- Human ResourcesArbeitsmarkt |
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| Bevölkerungsentwicklung
und Arbeitsmarkt |
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| Frage der Arbeit im Alter ganzheitlich angehen |
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Bereits
ab dem Jahr 2015 dürfte es in der Schweiz zu wenig Arbeitskräfte
geben. Sowohl Unternehmen als auch Arbeitnehmende müssen sich mit
den Konsequenzen des demographischen Wandels auseinandersetzen. Für
den Schweizerischen Arbeitgeberverband ist die Frage der Förderung
von älteren Mitarbeitenden und deren Ressourcen zentral.
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| Der
Blick auf die demographische Entwicklung der nächsten Jahre zeigt:
Die Schweiz wird in wenigen Jahren einen Arbeitskräftemangel haben.
Die geburtenstarken Jahrgänge kommen langsam ins Pensionierungsalter
und werden ersetzt durch zahlenmässig bedeutend kleinere Jahrgänge.
Die ganze Alterstruktur wird sich sehr stark wandeln. |
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So werden in 5 Jahren
mehr als 17 % der Schweizerinnen und Schweizer über 65 Jahre alt sein,
im Jahr 2035 wird dies bereits ein Viertel der Bevölkerung sein. Ab
etwa 2015 werden die Arbeitskräfte fehlen.
Die
Erwerbsquote der über 55-Jährigen ist im internationalen Vergleich
zwar hoch, aber es lassen sich heute knapp 50 % der Erwerbstätigen
mindestens ein Jahr, rund 33 % der Erwerbstätigen drei Jahre vor dem
Erreichen des offiziellen Rentenalters pensionieren.
Nach
dem Scheitern der 11. AHV-Revision fokussiert sich die Diskussion um die
nachhaltige Sicherung der AHV-Rente. In der Zukunft kommen wir nicht um
eine Erhöhung des AHV-Alters herum. Das AHV-Alter 66 ist deshalb ab
2013 einzuführen und ab etwa 2018 für Frauen und Männer
um ein weiteres Jahr zu erhöhen. Dabei soll die Flexibilisierung des
Rentenalters ab Alter 62 mit Teilrentenvorbezug ab Alter 59 gemäss
dem seit der 10. AHV-Revision geltenden Konzept ermöglicht werden.
Eine Erhöhung des Rentenalters kann aber nur im Rahmen einer ganzheitlichen
Politik mit einer so genannten "umhüllenden Strategie" realisiert
werden.
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| Problem
Arbeitslosigkeit dürfte sich entschärfen |
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Die
demografische Entwicklung in den westlichen Ländern zeigt, dass der
Anteil von älteren Beschäftigten weiter zunehmen wird. Sowohl
aus wirtschafts- wie aus sozialpolitischen Gründen ist es deshalb
wichtig, dass auch ältere Erwerbstätige gesund und motiviert
arbeiten können. "Die Arbeitsfähigkeit ist die Summe jener
Faktoren, die sich sowohl auf die Person als auch auf die Arbeit beziehen
und massgeblich darüber entscheiden, ob ein Individuum im Arbeitsleben
langfristig erfolgreich bestehen kann", erklärt Joseph A. Weiss vom
Staatssekretariat für Wirtschaft seco. Zugleich weist er darauf hin,
dass Massnahmen für die Erhaltung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit
früh, d.h. nicht erst beim Auftreten von Problemen einsetzen müssen.
Obwohl
die über 50-Jährigen am Arbeitsplatz bereits heute einen erheblichen
Teil ausmachen, orientieren sich die Arbeitsanforderungen oft am Bild des
jungen, dynamischen Arbeitstätigen. Unberücksichtigt bleiben
dabei die psychischen und physischen Belastungen und ihre Auswirkungen
auf ältere Beschäftigte - aber auch ihr Potenzial an Ressourcen.
Gerade ältere Personen haben oft vielfältige Möglichkeiten,
die an sie gestellten Anforderungen konstruktiv zu bewältigen.
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| Nebst
Statistiken sind Taten nötig |
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Trotz
aller vorhandenen Statistiken fehlt es noch an den nötigen Taten.
Auch wenn viel darüber geschrieben wird, Fachtagungen stattfinden
und verschiedene Strategien entwickelt werden, ist das Thema doch noch
zu sehr eine Frage für Spezialisten geblieben. Wer "good practice"
sammelt, stellt fest, dass in verschiedenen Unternehmen innovative, bedürfnisgerechte
Modelle entwickelt wurden, wie ältere Mitarbeiter in die Arbeitsprozesse
integriert bleiben.
Es fehlt aber nach wie vor an der allgemeinen Bereitschaft
der Unternehmen, sich mit dem demographischen Wandel und der damit verbundenen
Konsequenzen auseinander zu setzen. Damit laufen wir Gefahr, dass wir uns
in wenigen Jahren die Augen reiben und feststellen: Wir haben die Entwicklung
verschlafen. Wenn wir nichts tun, werden wir mit einem Arbeitskräftemangel
konfrontiert sein, der nicht nötig gewesen wäre, aber nicht mehr
reversibel ist. Wer einmal längere Zeit aus dem Arbeitsprozess ausgeschieden
ist, kann nicht mehr ohne weiteres reaktiviert werden. Es fehlt dann sowohl
an der Motivation wie unter Umständen auch an der Fähigkeit sich
auf eine Arbeitswelt einzustellen, die sich in der Zwischenzeit verändert
hat.
Die
Frage des Alterns muss ganzheitlich angegangen werden. Die Frage der Beschäftigung
älterer Arbeitnehmender ist nur ein, wenn auch wichtiger Teilaspekt
davon. Für den Schweizerischen Arbeitgeberverband ist dies naturgemäss
neben den Sozialversicherungsfragen einer der zentralen Aspekte. Eine altersgerechte
Personalpolitik, welche die Stärken der älteren Mitarbeitenden
zum Tragen bringt und auch gezielt einsetzen kann, ist unverzichtbar. Längst
gibt es wissenschaftliche Untersuchungen, welche den Wert und die Stärken
der älteren Mitarbeitenden belegen. Leider ist es bisher nicht gelungen,
dieses Erkenntnisse ins Bewusstsein einer breiteren Öffentlichkeit
zu bringen. Vor dem Hintergrund der sinkenden und alternden Erwerbsbevölkerung
sind wir aber mehr denn je auf das Wissen und die Fähigkeiten älterer
Arbeitnehmenden angewiesen. Nur so kann auf die Dauer die Wettbewerbs-
und Innovationsfähigkeit erhalten bleiben.
Die
Personalpolitik ist in den Firmen grundsätzlich zu überdenken.
Diversity Management ist in der letzten Zeit zum beliebten Thema geworden,
weil festgestellt wurde, dass gemischte Teams sehr oft bessere Leistungen
erbringen als einseitig zusammengesetzte. Bisher wurde der Fokus jedoch
vor allem auf eine Durchmischung von Geschlecht und Kulturen gerichtet.
Die nahe liegende bewusste Durchmischung nach Alter und Erfahrung wurde
hingegen oft ausser acht gelassen. Mit einer sorgfältig durchdachten
Durchmischung kann die Erfahrung der älteren Mitarbeiter in Wissen
der Jüngeren umgewandelt werden. Ohne grosse Spezialprojekte die Voraussetzung
geschaffen werden, dass der Kenntnisstand der Firma, das institutionelle
Wissen erhalten bleibt.
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| Einsatz
der älteren Mitarbeitenden |
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Welchen
besonderen Nutzen bringen uns die älteren Mitarbeitenden? Einer allenfalls
nachlassenden körperlichen Leistungsfähigkeit und etwas verlangsamten
Reaktionszeit stehen der Erfahrungsschatz, das Beziehungsnetz, die Loyalität,
die oftmals grössere emotionale Stabilität und die grössere
örtliche und zeitliche Flexibilität gegenüber. Die Unternehmen
tun gut daran, die Arbeitsaufteilung regelmässig zu hinterfragen.
Macht es Sinn, dass die älteren Mitarbeitenden nach wie vor die körperlich
strengsten Arbeiten verrichten, während jüngere, neu dazustossende
Mitarbeiter vermehrt in der Qualitätskontrolle eingesetzt werden?
Eine einmalige überprüfungsaktion reicht aber nicht aus. Vielmehr
müssen die lebensphasenabhängigen Einsatzbiographien geplant
werden. Die Veränderung im Aufgabenbereich jedes Mitarbeiters muss
kontinuierlich erfolgen.
Damit
dies möglich ist, müssen die Mitarbeitenden auch kontinuierlich
weiter qualifiziert werden. Sinn macht dies nur, wenn ein Blick auf die
geplante Einsatzbiographie die Frage beantworten kann, wo der Mitarbeiter
in 5, 10 und 20 Jahren eingesetzt werden könnte. Jede Branche kennt
die sich ändernden Anforderungen. Es reicht aus, sich zu fragen, welche
Qualifikationen ein junger Mitarbeiter mitbringen muss, um angestellt zu
werden. Daraus lassen sich in der Regel ohne weiteres die Weiterbildungsnotwendigkeiten
für erfahrene Berufsleute, die aber allenfalls relativ weit vom neuesten
Ausbildungsstand entfernt sind, ableiten.
Die Qualifizierung kann nur langfristig,
über die ganze Berufskarriere hin geschehen. Natürlich ist es
immer möglich, einzelne Bereiche aufzuarbeiten. Wer aber lange Jahre
an Ort getreten hat, wird es schwer haben, sich neuen Herausforderungen
zu stellen.
Wenn
man davon ausgeht, dass die Löhne der über 50-Jährigen rund
dreimal so hoch sind, wie diejenigen der 20- bis 30-Jährigen und man
dazu noch die allenfalls höheren Sozialabgaben rechnet, wird schnell
klar, dass hier eine Hürde für die Beschäftigung älterer
Mitarbeiter liegen kann. Nicht in allen Bereichen führt die zunehmende
Erfahrung auch automatisch zu einem derartigen Produktivitätsanstieg.
Neue Lohnmodelle sind gefragt, und damit auch ein Abschiednehmen von der
Vorstellung, dass der letzte Lohn zwingend auch der höchste der ganzen
Berufslaufbahn ist. Abgabe von Verantwortung, übernahme von kleineren
Aufgaben, Rückzug auf eine Beratungsfunktionen; Spezialaufgaben, Arbeitszeitreduktion
um nur eine kleine Anzahl möglicher Veränderungen zu nennen,
die auch den täglichen Stress reduzieren können. Verlust von
Prestige und allenfalls eine Lohnreduktion sind der Preis dafür.
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| Gleitende
übergänge ermöglichen |
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Heute
leben die Arbeitnehmenden oft bis hin zum letzten Arbeitstag in einem vollen
und strengen Pensum. Es ginge auch anders. Wir müssen neue Modelle
von flexiblen Pensionierungen und gleitenden übergängen schaffen.
So ist es möglich, sich langsam auf neue Interessen zu fokussieren
und weiter auch eine Befriedigung aus der Arbeit zu zeihen. Für das
Unternehmen heisst der gleitende übergang, dass es möglich wird,
die Erfahrung des älteren Mitarbeiters auf jüngere zu übertragen.
Dies ist aber nur dann möglich, wenn der übergangsprozess sorgfältig
geplant und begleitet wird. Andernfalls muss man sich nicht wundern, wenn
Rivalitäten entstehen, die den Wissenstransfer verhindern.
Staffettenmodelle
sind längst entwickelt, verschwanden aber in den Zeiten des Arbeitskräftemangels
wieder in den Schubladen. Sie warten darauf, wieder hervorgeholt zu werden.
Der ältere Mitarbeiter, der seine Arbeitszeit in verschiedenen Schritten
reduziert, ermöglicht einem jungen Mitarbeiter, mit einem Teilpensum
einzusteigen und sich daneben weiterzubilden. Die Arbeitszeit beim einen
im gleichen Mass erhöht werden, wie sie beim anderen reduziert wird.
Das Know-how geht ohne Verlust vom einen auf den anderen über.
| Arbeitnehmende
in einer veränderten Arbeitswelt |
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Während
über lange Zeit die Idealvorstellung, ein Leben lang beim gleichen
Arbeitgeber arbeiten zu können mit der Wirklichkeit übereinstimmte,
hat sich dies in den letzen Jahren drastisch verändert. Der Strukturwandel
führte dazu, dass sich Arbeitsplätze verlagerten, verloren gingen
oder neue Anforderungen gestellt wurden. Dies führte auf der Seite
der Arbeitnehmer oft zu einem bitteren Erwachen.
In der Meinung, man habe
eine Lebensstelle, war die Weiterbildung aus eigener Initiative verschlafen
worden. Neues Wissen brauchte man für die aktuelle Arbeit nicht. Und
seitens der Arbeitgeber war die überlegung, ob der betreffende Arbeitnehmer
auch in einigen Jahren den Anforderungen noch genügen würde,
ebenfalls nicht gemacht worden.
Die
Arbeitnehmenden müssen Abschied nehmen von alten Vorstellungen. Der
ursprünglich gelernte Beruf wird 30 Jahre später nicht mehr der
gleiche sein, die Anforderungen ändern sich stetig. Dies verlangt
nach einer Bereitschaft der Arbeitnehmden, mit in die Zukunft zu denken.
Weiterbildung, Arbeitsmarktfähigkeit sind Themen die den Arbeitnehmenden
betreffen. Hier gilt es auch für sie aktiv zu werden, Eigenverantwortung
zu übernehmen. Der Strom an neuem Wissen, der mit den Jungen in die
Unternehmen kommen, wird dünner werden. Das neue Wissen kann aber
auch von älteren Mitarbeitenden erworben und eingebracht werden.
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| Life
long learning |
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Lebenslanges
Lernen - ein Grundsatz den wir heute alle kennen und auch gut und selbstverständlich
finden. Allzu oft aber gerät er nach 40 bis zur Pensionierung in Vergessenheit,
macht sozusagen Pause. Während sich der Arbeitnehmer sehr schnell
die Frage stellt, ob sich eine Weiterbildung denn auch wirklich auszahlen
werde, ob sich der Einsatz lohne, stellt sich diese Frage erstaunlicherweise
nach der Pensionierung nicht mehr. Vielleicht liegt einer der Gründe
auch in der Art des Angebotes. In der Wissensgesellschaft der Zukunft findet
die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten nicht mehr nur in einer
Richtung statt. Es gilt Wissen und Erfahrung miteinander zu verknüpfen.
Life
long learning ist aber mehr als nur Weiterbildung. Die Grenzen zwischen
Ausbildung und Weiterbildung werden sich immer mehr verwischen. Es braucht
neue Konzepte zur Qualifizierung älterer Mitarbeitender. Bei jeder
Ausbildung am Schluss auch noch eine Diplomarbeit schreiben zu müssen,
ist unter Umständen der entscheidende Punkt, der von der Entschlussfassung
für eine grössere Weiterbildung abhält.
Innovation ist da
gefragt. Einen innovativen Ansatz bieten die Initiativen in einzelnen Kantonen
zur Zertifizierung von informell erworbenen Kompetenzen, wie des im neuen
Berufsbildungsgesetz verlangt wird. Der Kanton Zürich wird ein Zentrum
für Kompetenzbilanz gründen und in einem Pilotversuch im Pflegebereich
den Erwerb eines Berufsdiploms ermöglichen. Während dies in der
Deutschschweiz neu ist, führen in der Romandie bereits alle Kantone
ein "centre de bilan". Solche Modelle können als Impulsgeber dienen.
| Quelle:
Text Ruth Derrer Balladore, Geschäftsleitungsmitglied des Schweizerischen
Arbeitgeberverbands, 2005 |
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